okr工作法的简单总结「姚琼大学课程笔记」

本文导读:写在前面作为互联网从业者，OKR近几年在工作中有不同程度的接触及使用。从开始的接触，到参与，再到近期在新团队的推行，对OKR在不同阶段有不同程度的学习及理解。因工作需要，近期需要对OKR知识、技巧、案例等进行一定的输入，所以对OKR相关的书

写在前面

作为互联网从业者，OKR近几年在工作中有不同程度的接触及使用。从开始的接触，到参与，再到近期在新团队的推行，对OKR在不同阶段有不同程度的学习及理解。因工作需要，近期需要对OKR知识、技巧、案例等进行一定的输入，所以对OKR相关的书籍、视屏、文章等进行了不同程度的学习及思考。目前处于一边输入知识，一边试行思考的阶段。针对《OKR工作法—姚琼混沌大学课程》，本次仅作为课程笔记进行输出，成果应用在项目试行再做更多是验证及思考。

课程笔记

P1：什么是OKR工作法

定义：

OKR工作法：运用OKR模式进行工作目标及绩效的管理

OKR：Objectives&key results，目标与关键结果

O=目标：你想要什么 What do you want？

KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan？

P2:OKR与KPI的对比

1、OKR设定符合SMART原则

Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（能量化或细化）

Attainable可实现的（跳起来摸得着）

Relevant相关联的（与公司战略目标、岗位职责相关）

Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成）

2、OKR VS KPI

1）例子：客户服务经理

KPI：客户满意度90%（结果与考核工具）（过程与跟踪工作方式）

OKR（过程与跟踪工作方式）

O：本季度提升客户满意度到95% （挑战）

KR1：客户问题解决时间缩短至2天

KR2:客户问题反馈时间缩短至4小时

KR3:本季度招聘客户人员新增5名

KR4：培训客户服务人员服务技巧1次

2）OKR与KPI的区别

3）OKR与OKR可融合

OKR与KPI不冲突、可融合：比如过程用OKR管理，年底用KPI考核；用集团KPI做评分，用OKR做补充、校对

案例：KPI+OKR融合模式

OKR奖励的特点：重精神、轻物质

个人优秀奖、OKR大使奖、OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、团队协作奖、OKR创新奖

4）良好的OKR如何设定

O

1、鼓舞人心的目标

2、可达成的目标（5成把握）

3、本季度可执行的目标

4、团队可控制结果的目标

5、对业务有价值的目标（一般写3-4个）

KR

1、量化（重要的事情讲三遍：量化、量化、量化）

2、充满挑战性的、激励人的（5成把握就可以放）

3、具体的

4、有流程和过程管理的

5、对齐的（横向和纵向）

6、推动正确的行为

5）例子：百度李彦宏的OKR

P3:OKR四大特征助力高绩效

OKR四大特征：聚焦、透明、协作、挑战

1、聚焦（less is more）

数量建议，O2-5个（3个最合适），KR2-4个（3个最合适）

2、透明

1、信息畅通；2、信任与信赖；3、正向压力；4、跨团队协作

3、协作

1、阅读本团队和跨团队的OKR，知己知彼

2、通过共识会/邮件/系统/日常沟通会议告知对方协作的需求，请求协助

3、跨部门OKR设置“点对点”反馈

4、积极协作部门“推销”自己的OKR

5、复盘会议提出协作要求，感谢协作完成

6、设计共同的OKR或者项目型OKR

7、设置团队协作奖给团队和个人

4、挑战

1）OKR是要有挑战，要用创新的方法去实现（自我驱动）

1、可以用信息指数（0-10）进行衡量，信心指数在5、6、7是非常好的（5就可以往里面放了）

2、针对某一项，如果员工指数为5，领导为8，那么就应该沟通

2）挑战性OKR VS 承诺型OKR

挑战性OKR

1、从使命、角色出发制定的，与短期战略无直接关系

2、可能不能100%完成

3、资源投入比较有限

4、对组织未来有重要意义

补充：

1、个人能力提升

2、对公司/部门长远目标的支持

3、个人创新想法

承诺型OKR

1、从组织战略/目标、上级OKR出发制定的

2、必须100%完成目标

3、必须优先投入资源

4、对组织当下有重要意义

补充：日常重点工作，从领导的KR认领的

把握挑战性的量化指标

1、信心指数：1-10，代表不同的信心值

2、建议：指定信心指数5以上的KR，增加成功概率；信心指数5以下的KR不放，失败概率大。

P4:OKR如何融入日常管理

1、OKR的好处

1）OKR对组织的好处

1、促进沟通

2、使组织更加敏捷

3、聚焦目标与重点

4、透明促进跨团队合作

5、提高员工敬业度

6、创新思维和工作方式

2）对管理者的好处：提升团队效率、绩效达成

3）对员工的好处：自我驱动、自我成长

2、OKR的分解

公司的愿景使命>公司战略>年度OKR>季度OKR>周任务/计划（TO DO LIST）

3、OKR目标表

4、日常管理：洋葱会议法

1）每天站会

3步骤发法：

1、昨天做了什么；

2、今天做到什么；

3、有什么需要协助/困难

视觉化管理：白板

2）每周例会

3步骤法：

1、上周做了什么重要任务来促成KR的完成；

2、本周需要做什么重要任务（KR相关）；

3、有什么需要协助/困难

3）每月辅导

基于OKR的完成情况，上级与员工进行沟通和辅导，辅导员工提升或肯定员工（使其获得成就感）

4）季度回顾

复盘会议，完成OKR目标表的自评及个人述职、上级点评及沟通/辅导

5）半年度/年度回顾

5、创新考核模式探索

6、案例：京东OKR的导入

经验借鉴：

1、试点团队先行：创新技术团队先行

2、HR团队支持：HRBP深入业务团队就辅导

3、KPI+OKR双轨：过程管理与结果管理融合

4、洋葱会议制度：严格执行周/月/季会议制度

5、系统OKR功能支持：自主研发定制系统

6、视觉化布置办公室：白板/海报/即时贴

P5:企业如何成功导入OKR管理体系

1、OKR实施落地12步

准备期

1、明确实施OKR的原因

2、通过内/外部学习理解OKR

3、找到支持者，尤其是高管

4、选择/确定实施试点范围

5、确定OKR推动者

6、定义OKR规章制度

实施期

7、学习/撰写OKR目标方法

8、组织第一次OKR共识会议

9、OKR持续跟踪/反馈

10、组织第一次OKR复盘会议

反思改善期

11、检讨，体系方法设计

12、部署深化至全员

2、补充：OKR会议

1）初：共识会议：

员工逐一进行OKR共识

1、OKR责任人陈述：O的意义与价值、KR陈述、协作要求

2、协作同事发言

3、直接上级点评

4、OKR教练点评及建议总结

2）中：洋葱会议

过程管理（详细内容见P4）

3）终：复盘会议：

员工逐一介绍各自OKR完成情况

1、KR自评分数/成功与失败总结

2、同事对工作结果点评/建议

3、横向部门点评

4、上级领导平价与建议

5、OKR教练点评及建议总结

3、案例1：TCL

1）整体规划

三个原则：整体规划、分布实施、全员参与

三个步骤：OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地

2）面临的问题及行动计划

难题1：缺乏系统工具；

行动计划：建设有效的OKR线上管理平台（小团队可使用Excel表格放在线上）

难题2：缺乏激励制度；

行动计划：设计OKR管理运行规则（沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励）

难题3：管理层意识不到位

行动计划：加强培训，学习OKR目标拆分方式

4、案例2：字节跳动

1）OKR设置

3个O，每个O有3个KR，其中2个O是业务，1个O是团队凝聚力和提升

2）飞书OKR系统页面

P6:OKR10大常见问题解答

公司层面

1、Q:在帮助企业落地OKR的过程中，碰到的最大的难题是什么？

A:其中一个

思想的转变、思维模式的转变、价值观的转变；

OKR：结果导向变成过程导向；从控制型变成赋能型、员工内驱动/自主管理

2、Q:OKR推行失败，主要是原因是什么？

A:1、OKR当成考核工具，员工变得保守、挑战性无法体现；2、坚持不下去 3、可以使用调研工具进行员工调研

3、Q:如何衡量OKR的成功是被实施的？有数据吗？

A:可见的：员工积极度及工作思维的转变、团队的效率提升；数据的：业绩的提升

4、Q:OKR实施需要企业做哪些准备工作？

A:OKR实施落地12步的前面6个步骤

部门层面

1、Q:因为业务的交叉，部门之间的协作OKR很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？

A:你的OKR你负责，你负责打分，存在协作的，各打各的那部分

2、Q:如果公司是分职能团队和项目管理团队，OKR是职能团队主导么？个人在项目中是否要单独再设置一份OKR？这样是不是要做两次复盘会议

A:每个人只用一个表格，可以在O进行区分

3、Q:临时性突发事件比较多，影响OKR的执行，怎么办？

A:重要-紧急四象限法，判断优先级，如果优先级高且影响OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，并同步；如果优先级高但不影响OKR，只能加班做；如果无法判断优先级，找领导沟通

员工层面

1、Q:OKR没有达成时，该怎么处理，经理会职责我吗？

A：1、个人复盘，打分，并且找出原因及行动计划；2、领导不应该有批评，应该是辅导及赋能

2、Q:OKR并没有和员工的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成

A:

1、OKR是没有直接沟通薪资及绩效，但可以与KPI联动，在完成OKR的过程就是在实现KPI

2、OKR作为过程表现的维度，在晋升、年终系数作为KPI校对的及补充

3、Q：如果协助的KR他人失败，也影响到我，我怎么办？

A:双方的协作没有成功，复盘问题，做下一轮的行动计划

课程总结

1、OKR操作地图指南

1）企业最高负责人

学习OKR精髓

坚定实施的信念

以身作则参与OKR执行

选拔OKR试点团队

2）企业中层管理者

掌握OKR操作流程

辅导教练员工运用

解答员工使用中的问题

培养OKR团队文化

3）企业人力资源部

成立OKR推广委员会

选出业务部门OKR推广大使

做好导入前的启动预热工作

安排培训学习与推广计划

制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度

推动OKR文化活动

设计视觉化管理

4）员工

学习OKR知识与技巧

结合本人工作制定OKR

积极与经理/同事沟通

设定长期的职业生涯目标

逐步培养OKR思维模式

2、书籍推荐

《这就是OKR》：豆瓣7.5

《OKR使用手册》：豆瓣6.7

《每个人的OKR》：豆瓣5.2

写在笔记之后：

1、课程对个人的助益

1）课程思路清晰、简练，对OKR进行系统化讲解，结合案例、实施建议，易于理解和实施

2）对前期的其他路径的输入，做了很多的系统整理及提升

3）对现阶段的试行项目，出现的问题及后续的实施，有新的思路和想法

2、课程遗留问题

1）承诺型OKR不需要符合OKR制定规则么（挑战性）？

2）KPI+OKR双轨制度：结果管理（KPI）在这个过程中如何执行及应用，如何做好两者平衡？

3）部门主管：除了实施/辅导下级OKR，个人实施的是个人OKR还是部门OKR？

3、自我暗示

1）OKR是动态的、可调整、可迭代

2）OKR是一种工作方法、思维模式、团队文化，而不是考核工具

作者：H先森

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